戴尔成功管理经验揭秘

      将于11月3日出版的《商业周刊》刊登封面文章指出，戴尔公司目前已经成为著名的科技公司，那么是什么样的管理经验使该公司取得了如此巨大的成功呢？该文通过一些事例介绍了这些经验。 

  当戴尔CEO迈克尔-戴尔和总裁凯文-罗林斯(Kevin B. Rollins)在2001年秋天秘密相会时，他们自信公司能从全球个人电脑销售的低迷中恢复过来。而他们自己的个人表现又是另一件事。下属们都认为38岁的戴尔不近人情，而50岁的罗林斯则看上去既独裁又专制。很少人对公司的这两位领导表示他们的忠心。更坏的是对戴尔和罗林斯不满越来越多：在公司第一次大规模裁员后，一份调查显示戴尔公司里半数以上的员工表示他们在有其他机会的情况下会选择离开。

  接下来所发生的则大大地证明了戴尔是管理最佳的公司。在业界其他大公司里，CEO和其他高层对批评不屑一顾。但在戴尔不是这样的。由于担心人才的流失，戴尔的执行官们对这个问题很重视。在一周内戴尔就面对他20位经理人员做了坦白的自我批评，承认他极度内向，这使得他看上去很冷淡并且不易接近。他发誓要让他的团队团结得更紧密。房间里的一部分人显然受到了震动。他们知道对戴尔所做的个性测试显示戴尔是个个性内向的人，而他做这样的承认也是很不容易的。而迈克尔-戴尔并不这样就结束了。几天后，他们开始向公司里每一位经理人播放他的谈话录像，这可是数千人啊！ 

DELL的按单制造的模式

DELL按定单生产的模式实际上是按定单装配与按定单发运，其采购的环节不是按定单，而是按预测组织，按库存补货的形式，使物料的保障非常的平滑，这一点我们有很多改进的地方。
1、采购定单的下达，根据DELL6个月的预测，下达备料计划给供应商，这份定单上只有数量，但没有价格，6个月的预测是到天的。
2、供应商准备2周的库存放到DELL的第三方物流商BACK的仓库，每天根据用量与预测向BACK补货，订单不是合同，只是可收货的一个依据。
3、生产线根据已排到生产线的定单，每2小时向BACK发出补货的指令，BACK根据指令向生产线配送，但是配送的原则是最小只到小包装，DELL在考虑补料需求的时候就考虑定单与最小包装，原则上BACK不分拣到件。部分的包装物由供应商根据信息直接配送到DELL。
4、BACK出库扫描检查装箱的正确性，同时出库，减BACK的库存，DELL到货扫描再次检查，同时增加生产线工位的库存，也同时触发信息，将每件物资送到什么分拣的工位上。

值得我们借鉴的地方

1、其订单的模式可以借鉴，即在采购是补货的方式，100%推进寄售，立体库全部为供应商的物了，按小时向工厂补货；
2、大的关键的物资必须逐件推进贴或印刷条码，分拣扫描，防错；螺钉等低值易耗品向工位补货，不在按单拣，但建立周盘点制度；
3、对于出口的定单多的，应通过不同的定单不同的包装容器来解决防错化；
4、可借用DELL的标准化的指标体系来逐步减少零部件的数量；
5、借鉴KPI指标体系的设计；
6、借鉴6个δ项目的方式，由专家与员工结合在一起推进；
7、借鉴与员工沟通的模式，稳定员工的队伍。

中国DELL的工资不是很高，4000-5000元之间，但员工压力大，前几年因DELL的股票价值持续增长，成为稳定员工队伍的主要办法；随着竞争的激烈，DELL每年人员的流失率在20%左右，但为了员工队伍的稳定，其想了很多的办法直得我们的借鉴。
1、员工的满意度调查。每年DELL总部会请第三方咨询公司做一个不记名的问卷调查，目的是调查员工最关心的是什么，员工最想要什么，根据调查结果，DELL会针对竞争对手的薪酬、福利、加班等影响员工稳定的因素制订一个改进的方案。
2、为加强与员工的沟通，DELL对管理人员与干部的考核分为3部分，40%为目标的完成，40%为员工对你的评价，20%是领导对你的评价（主要看模式与创新），这样造成的氛围是只要员工提出的问题，均会很快的得到反馈与答复，增加员工的满意度。否则会与这个干部年末的加薪等直接挂钩。