ZARA和HM，这是一对常被时装业界同时提起的劲敌，台前它们拼的是光鲜，台后拼的却是供应链。让ZARA引以为傲的是极速供应链，即便是在远离西班牙的中国开设门店，它也奇迹般地保持了15天的极速；而信奉“时间、品质和价格”三合一的HM则采用了两条供应链，竭力在效率和成本之间寻找利润平衡点。

 

双供应链

和ZARA相比，HM最快的前导时间晚了5天。不过，这5天的代价却让HM赢得了成本优势——“它的服装售价比ZARA便宜了30%－50%”。 

ZARA用“极速”供应链打天下 

在HM推崇的“三合一”理念中，成本的优先级别最高，因此其生产地总是向拥有优良劳动力、低廉工资和高质量生产的地区转移。上世纪60年代中期~70年代，HM陆续在北欧、南欧、东亚等设立了生产地，它并不拥有自己的工厂，而是将生产全部外包给分布在欧亚22个国家的700家独立供应商。 

 

如何与这些分布在各地的供应商建立紧密联系？HM采取了在生产地设立生产办事处的策略，以协调内部采购部门和供应商之间的关系，及开拓新的供应商。“生产办事处要确保找到合适的供应商，且确保产品在优良品质下，以低廉价格进行生产。”HM在上海的一位工作人员说。 基于采购成本的考虑，HM将60%的生产放在亚洲，其余则在欧洲进行。一般而言，常规款式的时装和童装是在亚洲生产，量小且流行性强的服装，通常给欧洲的供应商。 

 

“并不是所有产品的前导时间越短越好，我们的前导时间从两三周甚至到6个月不等。其实，迅捷的前导时间不一定最有利，适当的前导时间才有利于我们在价格、时间和品质之间找到最佳平衡点。”当ZARA致力于打造极速神话时，HM集团的CEORolfEriksen却道出了其独特的经营策略。 

 

这个策略演绎着一个玩转时间和成本的经典故事。于是，HM设计了两条供应链：管控亚洲生产的高效供应链、管控欧洲生产的快速反应供应链。HM内部采用名为OFS(OfferFollowupSystem）的信息系统跟踪供应链的生产计划。对于制作基本款式的亚洲供应商，HM的高效供应链策略是在满足产品供给的同时，使成本控制到最低，因此它与供应商之间的沟通往往通过email进行。在这条供应链里，更多的工作是靠生产办事处的员工以标准化流程进行监控。 “HM给我们的代工价格压得极低，但量却很大！”上海华源针织时装公司总经理胡红霞说。华源公司从1994年便加入了HM的供应商名录。和给别的国外品牌代工不同，HM只和加入其名录的供应商合作，门槛的设立有利于保证质量和协调合作关系。 

 

华源主要为HM提供贴牌毛衣。据胡红霞介绍，HM给他们每单业务量至少是10几万件。通常而言，10几万件的订单，从衣服打样到走货，至少需要两个月。“HM将设计图纸通过email发给我们，我们首先要做样衣给它确认，待修改意见返回后，我们开始生产推销样，一般是20多件，再次确认无误后，才进行大批量生产。” 

 

远在瑞典的HM总部如何才能知道亚洲供应商的生产进度？“HM的工作人员会在生产初期、中期和后期到厂里来验货。”胡红霞说。验货完毕，HM的员工会将生产进度录入OFS系统里，汇报给瑞典总部。当产品生产出来后，华源会将货物送到海关，由第三方物流公司交付给HM。“一般货物是走海运，虽然慢，但最经济。” 

 

华源拥有自己的供应链体系，它和其上游毛纱厂建立了紧密关系，“当推销样确定后，HM的订单数量会同时出来，毛纱厂可以计算出需要多少原料，开始准备毛纱了。”尽管HM的高效率供应链是以成本为主导的，但是为了提高效率，仍然尽可能对每个环节进行丝丝入扣的衔接。 对于那些流行感强的服装，HM则将订单投放到欧洲，以快速反应供应链来应对市场需求。除了采用OFS系统跟踪欧洲供应商的生产计划外，HM总部和22个生产办事处的所有部门间的沟通还基于