Aldi阿尔迪是德国公司在全球阿尔迪南、北商业集团联盟的简写。这家公司的名称阿尔迪，来源于德语单词“阿尔布雷希特”Albrecht（人名）和“迪斯康特”Discount（折扣）头两个字母的缩写。

阿尔迪最初是创建于1913年位于鲁尔工业区埃森市的一家小食品店“艾玛婶婶商店”。最初的经营面积只有区区的35平方米，小店由卡尔·阿尔布雷希特和西奥·阿尔布雷希特的母亲经营。战后，卡尔、西奥接手过来。不久，哥俩在埃森市郊的舒哪贝克地区开了大的商店。到1950年已经发展为拥有13家店的一家小型连锁食品店。1960年，阿尔迪分开为南、北两大部分，此时，他们已经拥有300家店，并且年营业额9000万西德马克。直到今天，阿尔迪还在拓展全世界的买卖，并且经营的相当成功。

经营理念

阿尔布雷希特兄弟俩的经营理念产生于，将法定最多3%的折扣价格同盟抛开。此外，还将商品的种类也无情的大幅删减。阿尔迪将能节省的几乎都省掉了，例如，取消了昂贵的商店装饰和相关实施，取消了价格高的广告和那些贵的保鲜类商品。阿尔迪还将租金节省下来，把经营面积尽可能的缩小。然后将节省下来的利润以便宜价格的方式返还给最终消费者。

组织结构

南、北两家企业始终保持良好的关系并偶尔一起应对一些事情，比如使用统一的商品品牌或者应对供应商。从1966年起两家企业在法律层和财务上以商业有限责任公司开始完全独立经营。

位于德国部分

截止目前北阿尔迪由35个独立的区域子企业和超过2500家营业网点组成，南阿尔迪由31个独立的区域子企业和超过1600家营业网点组成并主要分布在西部、南部德国。南、北阿尔迪的分界线又被称作阿尔迪赤道，

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ALDI验厂要求——BSCI

作为BSCI的成员之一，ALDI南集团的所有欧洲营业部，包括供应商，都必须遵守BSCI守则。

该生产守则将推动与当地或国际法律法规的符合性，其内容包括。

童工

强迫劳工及非法惩罚措施

歧视

工作超时

恶劣的安全环境

工资支付不足

自由结社及集体谈判

不足的环保措施

贿赂

ALDI的BSCI会员资格也给予了ALDI及其供应商必须要完成独立的按国际标准进行的社会责任审核项目。ALDI的目标是利用此项目来定期审核本身及供应商的社会责任表现，保证供应链的条件满足标准。

除了BSCI会员资格外，ALDI也参与到了如下国际标准中：

国际劳工准则（ILO）

联合国全球契约（UNGlobalCompact）

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ALDI折扣店的经营模式分析

2006年7月29日，就在全球的零售商沃尔玛宣布退出韩国不到两个月内，又宣布退出德国。主要原因不是拥有Real、Metro等大型超市和考夫豪夫老百货的德国本土的零售企业麦德龙，而是创立于1913年的老牌家族企业、廉价小型超市连锁店阿迪(ALDI)。阿迪是全球的食品和家庭用品折扣零售商之一，也是位于西门子和宝马之后的德国第三大品牌。

ALDI之所以取得了如此的成功，主要在于它建立了以低成本战略为核心的一套简单的运营管理体系，通过各种措施降低成本，提率，达到利润化。从而使其即使面对无论是沃尔玛还是本土麦德龙等大型零售商的竞争仍能保持强大竞争优势。

（一）降低成本是核心经营理念

尽管ALDI和沃尔玛都是低成本战略实施成功的零售商，但在具体实施策略上，ALDI却与沃尔玛有明显的不同。

1、运营管理率，低成本的原则

1）店铺设计策略：以简单实用为主，从而减少开支

相对沃尔玛万平方米的“超级大卖场”，一般每个阿迪店的营业面积只有750平方米，大大降低了房租与水电的费用。相对沃尔玛优雅的音乐和柔和灯光下的购物氛围，阿迪则强调简单实用为原则：商品都是放在原来的包装盒里面，它们或靠墙堆积，或放在简易的货架上；价格写在普通纸上，贴在从天花板垂下的贴板上；甚至购物所需的塑料袋也不提供。

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2）商品策略：经营品类固定，品种也较少，降低成本。

沃尔玛“超级购物中心”有15万种商品，一般超市也有2万种，而一家典型的阿迪店只有约700种卖品，货物品种虽少，却门类齐全，足以满足生活基本必需。精简的货品结构大大降低了阿迪的物流成本，并让阿迪与供货商就品质控制和价格谈判时处于绝对优势。

3）人员策略：员工少而精，降低人工成本。

阿迪充分挖掘员工的潜能，员工都是一人身兼数职，理货、收银、清洁样样通；而且在没有条码输入设备之前，收银员能对数百种商品的价格倒背如流。

商店有一句著名的口号：“从减少人工而不是降低工资中节约费用”。沃尔玛一家店近百名员工，阿迪每个连锁店内一般只有4至5名员工，也远远低于普通超市15名员工的平均数字。由此阿迪可以支付员工很高的薪水，但是从整体意义上又做到了节约劳动力成本。