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  热电联产改造为苏龙公司带来热力产品收益的同时，还附加了供电煤耗降低、热电联供增加电量等收益，初步测算，每年   的热电联产综合效益1亿多元。

  2010年，在陶建华的带领下，国电江苏公司提出了 “以高效率低排放的大机组+远距离供汽占领区域热力市场”的工作思路，加大供热技改投入，不断延伸供热范围，国电宿迁热电公司13.5万千瓦机组起死回生。

  “关停机组很简单，但国有存量资产势必遭受巨大损失。我们坚持科学发展，结合当地实际走出一条不同的发展道路，热电联产化腐朽为神奇。”陶建华说，“同时，通过技术进步手段，用高效机组淘汰小锅炉，降低了城市污染，履行了国有企业的社会责任。”“责任感是陶建华最为看重的品质。

  在企业挖潜增效、加大环保投入等方面，他恪尽职守，肩负起对国家、对社会、对员工的责任。”国电江苏公司副总经理张世山对记者说。

  作为一名国有企业带头人，电厂效益最大化、国有资产保值增值是陶建华对国家的责任。 

  远眺苏龙公司长达750米的港口岸线，在2个年吞吐总量为1000万吨的码头，吊桥正有条不紊地卸载海轮上的煤炭。码头一旁，煤炭分选设备纵横交错，各煤种堆积有序，这就是苏龙公司自己的“选煤厂”。

  江苏90%的煤炭需要外调，苏龙公司利用三面环水、港口和水路运输条件优越、煤场纵深开阔、储煤和中转能力强等优势，结合当地需要，将地利条件和发电产业的综合优势延伸发挥，形成了以发电为主体，以供热和煤炭经营为两翼的具有独特比较优势的“一体两翼”产业格局。

  “挖潜增效，既要眼睛向内，也要眼睛向外。要坚持以效益为中心，在政策允许范围内利用好自有资源。”陶建华介绍说，“从2004年开始，苏龙公司累计投入2亿元对煤场块煤分选和掺配设备进行改造，形成了具有自主知识产权的原煤分选技术，可分选出热值、煤粒等参数不同的近10个品种煤炭，大大提高了煤炭产品的附加值。”据介绍，苏龙公司每年有500万吨的煤炭经分选，销往长三角工业企业，年利润超过1亿元，实现了煤炭资源价值的最大化。

  此外，在煤价快速上升的背景下，陶建华创新提出“商业储煤也是经营”的理念，带领苏龙公司和国电江苏公司各电厂大胆创新，模拟天然煤矿进行煤炭堆存，建设120万吨“负控式”大型储煤场……通过三年多的创新实践，各电厂克服了“一堆就满、一烧就空”的管理难题，为稳固经营成果创造了条件。

  2008年11月，中国国电集团公司下发《关于开展“学习苏龙公司经验、学习陶建华同志事迹，推进企业转型、实现扭亏增盈”活动的决定》，“双学”活动全面展开。通过学精髓、学本质、促转型、再挖潜，中国国电集团公司广大干部员工的市场意识、创新意识、经营意识明显增强，企业经营管理水平和盈利能力大幅提高。

  2008~2011年，国电集团在火电业务累计亏损164亿元的困难情况下，仍累计实现利润111.6亿元。在国资委第二任期考核和2009~2011三年考核中，国电集团全部获得“A”级。